OKR. Как достигать амбициозных целей

Правильное целеполагание и планирование — залог успешности бизнеса. SMART, KPI, SCRUM и Agile — эти и некоторые другие методики помогают достигать запланированных результатов, однако в первую очередь это происходит за счет более эффективной организации процессов и развития горизонтальных связей. OKR отличается тем, что синхронизирует команды с целями бизнеса — таким образом каждый сотрудник прилагает все усилия для реализации стратегии компании. Звучит удивительно, но давайте разберем, как это работает.

Методология OKR (Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты») была разработана в 1968 году Энди Гроувом, который в то время был соучредителем и генеральным директором Intel. Базой для нее стала методология MBO (англ. Management by Objectives) — «Управление по целям» Питера Друкера.

В 1974 году в корпорацию Intel пришел работать Джон Дорр, который изучил методологию OKR, а затем, будучи советником инвесторов, привнес ее в Google. Методика постановки целей была представлена основателям Google — Ларри Пейджу и Сергею Брину, в итоге компания использует ее в работе до сих пор. Успешный опыт Google переняло множество технологических компаний и стартапов.

OKR используют лидеры отраслей, транснациональные корпорации и мировые бренды: кроме Intel и Google, это Linkedin, Zynga, Twitter, Oracle, Netflix, BMW, Disney, Salesforce, Samsung. В России методологией пользуются Avito, NGENIX, Ultimate Guitar, Wrike, ЦИАН и другие.

OKR — это методология управления проектами для синхронизации командных и индивидуальных целей. Обеспечивает эффективный контроль поставленных задач при реализации стратегии компании.

Принципы OKR сформулированы Энди Гроувом, создателем методологии:

Цели формулируются снизу вверх. Как минимум половина целей должны ставиться самими командами, в идеале — до двух третей

•

Ограниченное количество целей. Количество целей, поставленных по OKR на каждый цикл, ограничивается от 3 до 5

•

Честность. Цели компании и ключевые показатели команд доступны каждому.

•

•

Не навязывать. Руководство и сотрудники договариваются о приоритетах и методах оценки.

•

Гибкость. Если среда меняется, цели обязательно корректируются.

•

Завышенные цели. Если все будут стремится к высокому уровню достижений, результат будет лучше.

•

OKR — это инструмент. Методика должна помогать сотрудникам в работе, это не документ для аттестации.

•

Терпение. Не стоит бояться неудач, этап проб и ошибок — обязательный процесс.

Результат внедрения OKR — то, что все сотрудники понимают цели своей работы и чего от них ожидает компания. Методика позволяет сделать цели бизнеса прозрачными и понятными для каждого, что в итоге повышает мотивацию и эффективность команд. При этом OKR — не про деньги или контроль, а про прозрачность, честность и понимание.

Не подходит для жестких, централизованных систем, подходит — для децентрализованных и запутанных.

•

Не используется для материальной мотивации — OKR управляет деньгами компании, а не сотрудников.

•

OKR не система мониторинга и контроля работы подчиненных.

•

Если при традиционном, каскадном, подходе к созданию стратегий, цели спускаются сверху вниз — от руководства к сотрудникам, то здесь до двух третей целей устанавливают сами сотрудники. Это повышает вовлеченность и уровень ответственности.

Объективная оценка результатов. Измеримые ключевые показатели позволяют объективно оценивать, достигнута ли цель.

•

Развитие творческого потенциала. Исполнители имеют свободу в выборе способов достижения результатов

•

Избавление от микроменеджмента. Руководитель может сконцентрироваться на больших и важных целях.

•

•

Рост ответственности и вовлеченности команд. Поскольку цели ставят сами команды, они берут на себя ответственность за их достижение.

Компаниям среднего размера, которые находятся в стадии роста. OKR будет полезен для синергии работы — команды будут синхронизироваться вертикально и горизонтально.

•

Небольшим стартапам, где важно, чтобы вся команда работала в едином направлении. Особенно — в технологических отраслях, где нужно расти быстро, чтобы получить инвестиции до того, как иссякнет первоначальный капитал. Грамотное и структурированное целеполагание покажет инвесторам, что компания знает, куда стремится, и понимает, какие шаги нужно сделать для достижения запланированных результатов.

•

•

Крупным компаниям. Методология культивирует сплоченность коллектива и при этом поощряет автономность и самостоятельность. Каждый работает и отвечает за результаты сам, но все стремятся к достижению общей цели.

В компаниях любого уровня OKR открывает новые возможности для роста.

Для всей компании

Прозрачность. Индикаторы успешности работы определены заранее, также как и промежуточные задачи.

•

Правильная расстановка приоритетов. Основной упор делается на достижение действительно важных и перспективных целей, которые станут триггерами роста.

•

Повышение эффективности работы. Сотрудники более вовлечены и дисциплинированны — цели видят все, а результаты оценивают сами сотрудники.

•

•

Фокусировка. Ресурсы и усилия расходуются целенаправленно.

•

Стратегическая согласованность. Повышается эффективность коммуникаций между участниками проекта.

Для руководителей

Прозрачность в работе компании, команд или отдельных сотрудников.

•

Возможность вписать в цели компании собственное видение, миссию и ценности.

•

Целенаправленная и согласованная работа.

•

Для менеджеров

Повышение качества общения с сотрудниками.

•

Фокус на улучшениях. Менеджеры могут сфокусироваться на результатах и их улучшении, не затрачивая время на контроль.

•

Синхронизация и стабильность работы команд, повышение сосредоточенности и увлеченности.

•

Для каждого в команде

Рост и развитие. В процессе внедрения OKR можно определить пробелы в навыках и составить план обучения.

•

Ясность приоритетов. Каждому ясны цели и ожидания компании.

•

Большая вовлеченность. Сотрудники видят, как их вклад влияет на достижение большой цели.

•

Objectives and Key Results — двухкомпонентная система реализации стратегии. Первый компонент — амбициозные цели (objectives), второй — ключевые показатели приближения к достижению целей (key results). Если «цель» может быть абстрактной и даже рекомендована быть недостижимой, то «ключевые показатели» должны быть поставлены по SMART — то есть быть конкретными, измеримыми, достижимыми, обоснованными и ограниченными по времени.

Чтобы определиться с целями и ключевыми результатами, нужно ответить на два вопроса:

Как я буду оценивать продвижение к цели? Ответ даст ключевые результаты — key results.

02

Куда я хочу попасть? Или «что я хочу получить?». Ответ даст цель — objective.

01

Главная цель ставится с определенным запасом — это должна быть сверхцель. Успехом считается достижение 70−75% от запланированного. Если же цель была выполнена на 100%, это говорит о заниженной планке, перестраховке. То есть цели ставятся «на вырост».

Сотрудники совместно с менеджерами устанавливают 3−5 целей, которые синхронизируются с вышестоящими целями.

•

Каждая команда ставит 3−5 целей, которые согласуются с целями компании.

•

Компания ставит от 3 до 5 задач на год и на каждый квартал.

•

01

Командой определяются от 1 до 3 ключевых бизнес-целей для роста.

Цели согласуются по горизонтали и по вертикали — с руководством и между подразделениями.

03

Определяются измеримые метрики (ключевые результаты) на ближайший период.

02

Измеряется прогресс достижения целей.

04

05

Вносятся корректировки.

Допустим, вы владелец франшизы магазина подарков. Ваша амбициозная цель — увеличить количество магазинов в сети на 20%. В данном случае схема OKR может быть такой:

Ключевые отличия OKR от других гибких методологий:

Сверхцель сложна, но достижима, она ставится с запасом, что создает определенный уровень напряженности.

•

Одновременная вертикальная и горизонтальная синхронизация целей и показателей. Таким образом, связи пронизывают всю компанию и имеют иерархическую, древовидную структуру — крупные цели разбиваются на более точные для каждой команды, но все работают на достижение общей сверхцели.

•

Обе методики достаточно схожи, поскольку эволюционно выросли из MBO. Однако OKR состоит из двух частей. При этом, поскольку «ключевые результаты» должны быть измеримыми, они вполне могут браться из KPI.

Отличия в том, что KPI созданы для упорядоченных систем, а OKR — для запутанных, там где невозможно определить целевые показатели настолько точно, чтобы «зашить» их в формулу. В KPI цели ставятся ближе к реальности, а в OKR могут ставиться на порядок (в 10 раз) больше, тогда достижение 70% будет огромным прогрессом. KPI подходят для регулярной деятельности, где уже был опыт, а OKR — для изменений и роста.

Подпишитесь на нашу рассылку — получите в подарок наглядную инструкцию, которая поможет измерять эффективность интернет-маркетинга в вашей компании.

Получите эксклюзивный плакат «Гид по KPI»

Отправляя, вы даете согласие на обработку персональных данных и получение ежемесячной рассылки

OKR и SCRUM — два взаимодополняющих инструмента. SCRUM — это фреймворк для тактического управления. Горизонт планирования здесь — как правило, один или два спринта, то есть примерно от недели до месяца. На длинной дистанции могут возникнуть сложности и рассинхронизация команд.

Выровнять команды и дать им верное направление помогает OKR. Методика позволяет создать вертикальные (иерархические) и горизонтальные (синхронизирующие) связи. OKR — фреймворк для стратегического управления проектами.

Перевод статьи Felipe Castro «OKR for Agile Teams»

•

Чтобы понять, как OKR и SCRUM работают вместе, взгляните на кейс от Wrike.

Методология лучше всего подходит командам, которые создают продукт. Она позволяет улучшить работу между отделами и превратить команды в кросс-функциональные группы, которые объединены вокруг создания определенной ценности и работают на общие цели.

Посмотрите, как OKR используется в Avito.

Прежде чем начать внедрение OKR, необходимо осознать, что на это понадобится время и определенные усилия. Многие сотрудники, особенно низкоэффективные, будут всеми силами сопротивляться, поскольку методология укажет на недостатки и проблемы в их работе. Кроме того, стоит учесть, что OKR, как и любой инструмент, нужно будет адаптировать к особенностям вашего бизнеса.

Сам процесс внедрения рекомендуется начинать с одной команды — зрелой и сыгранной, способной достичь целей полностью самостоятельно. После того, как на ней будут отработаны основные сложности, можно переносить опыт на соседние отделы, а затем производить вертикальную связку целей внутри компании и постановку глобальных целей бизнеса. Обратите внимание: первостепенно вам нужно будет убедить команду в пользе внедрения методологии.

Подробная инструкция от Avito: Objectives and Key Results: инструкция по применению

•

01

Определитесь, каких целей вы хотите добиться внедрением методологии.

Через квартал подключите еще несколько команд.

03

Выберите команду, которая соответствует критериям и «продайте» ей OKR.

02

Добавьте вершину пирамиды — OKR компании.

04

05

Подключайте новые команды и промежуточные звенья.

Оцените результаты и внесите корректировки.

06

Начиная работать по OKR, компания определяет для себя несколько сложных, ключевых целей на определенный промежуток времени (обычно на квартал). Затем подобные цели определяют отделы и, если необходимо, конкретные сотрудники. После этого для каждой из целей задаются от 3 до 5 измеримых показателей результата. По этим ключевым показателям и определяется степень достижений. Степень готовности определяется по завершении временного промежутка по шкале от 0 до 1.

Градация оценки результатов:

Оценка готовности результата определяется самим сотрудником, при этом показатель не используется в качестве оценки успешности работы. Шаг оценки равняется 0,1 пункта.

При формировании целей методика предполагает три направления коммуникации:

Снизу-вверх (bottom-up). Хорошая идея может перерасти в цель команды или всего бизнеса, однако такое случается довольно редко. Это сценарий формирования целей на основе решения.

•

Бок о бок (side-by-side). Команды кооперируются для выработки общих OKR в дополнение к глобальным целям. Это сценарий формирования целей на основе кооперации.

•

Сверху-вниз (top-down). Цели спускаются от руководства для компании в целом, они распространяются на все отделы, команды и сотрудников. Это сценарий целей на основе потребностей.

•

Построение OKR — процесс коллективный. Ожидается, что как минимум половина целей будут поставлены снизу-вверх, от сотрудников и команд. Здесь важно достигнуть общего понимания ключевых целей, то есть определиться с приоритетами и сфокусироваться на них.

Постановка целей

01

Цели компании достаточно масштабны, но достижимы.

Установлен срок достижения целей — минимум квартал.

03

Цель должна определять конечное состояние и быть сформулирована четко.

02

Не больше 3−5 целей на квартал.

04

05

Цели разбиты на амбициозные и операционные.

06

60−70% целей установлены снизу-вверх.

07

Подбор ключевых результатов

01

Ключевые результаты измеримы (SMART).

Достижение результата должно непосредственно вести к достижению цели.

03

3−5 ключевых результатов на каждую цель.

02

Результат не должен подменяться способом его достижения.

04

05

Должна быть возможность подтвердить достижение результата.

Прогресс должен проверяться минимум раз в две недели, а лучше раз в неделю.

06

Недооценка своих возможностей. Эту ошибку легко найти, если амбициозные цели выполняются на 100% — это значит, что роста нет.

•

Ошибки коммуникации. Для реализации амбициозных целей команды должны общаться между собой и учитывать OKR друг друга.

•

OKR используется для ведения обычных дел. Вместо OKR — план работ, список текущих задач или to-do лист. Цель OKR — масштабные изменения, а не текучка.

•

•

Неправильный выбор целей — их слишком много или мало, они недостаточно амбициозные или недостижимые.

•

Смешивание методик — привязка к деньгам сотрудника или жестким KPI. Если вы не используете методики правильно, они не будут работать.

•

Неготовность команд. OKR рассчитан на зрелых и ответственных исполнителей, методика раскрывает низкоэффективных сотрудников. Также сюда входят ошибки внедрения — не проведена подготовительная работа, не пройден этап проб и ошибок.

Чтобы избежать ошибок при внедрении, используйте чек-лист.

Среди OKR команд самым приоритетными должны быть те, что направлены на достижение глобальных OKR компании.

•

Как минимум один OKR команды должен быть связан с глобальными целями бизнеса.

•

OKR должны быть компактными. Документ должен занимать одну или половину страницы.

•

•

Связанные инициативы должны быть согласованы, команды должны работать последовательно и по общему плану.

•

Глобальные обещания команд должны быть отражены в их OKR.

•

OKR не касается обычных и регулярных задач, они должны исполняться в штатном режиме.

•

Над достижением цели должна работать вся команда. Если это не так, значит штат раздут или сотрудники не вовлечены.

•

Достижение цели должно определяться конкретными результатами, в противном случае цель просто не сможет быть достигнута.

Создать OKR можно либо вручную с помощью таблиц Google, либо с помощью специальных сервисов.

Если вы решили работать с таблицами, можете использовать шаблон OKR от Avito.

Вам нужно просто определиться с целями и ключевыми результатами и занести их в таблицу. Далее — начать работу и отслеживать прогресс.

Bud — удобный сервис для работы с OKR, который превратит управление командой в конкурентное преимущество. Инструмент позволяет управлять целями отделов в соответствии со стратегией, определять и отслеживать ключевые результаты и связанные с ними задачи.

Еще несколько зарубежных платформ, которые позволяют работать с OKR, собраны на этом сайте — там их можно сравнить между собой и прочитать описание. У каждого сервиса доступен бесплатный демо-режим — вы можете попробовать поработать со всеми и выбрать подходящий.

На OKR Examples собраны готовые шаблоны OKR для различных типов компаний. Вы можете изменить их под себя, либо использовать в качестве примера.

•

•

•

•

•

•

Книга «Измеряйте самое важное», Джон Дорр

•

Книга «OKR для начинающих». Часть1, Фелипе Кастро

•

Электронная книга «Шаг за шагом. Руководство по OKRs»

—

В чем разница между OKR и KPI?

OKR и KPI похожи, однако имеются небольшие, но важные различия. OKR обеспечивают недостающее звено между амбициями и реальностью. Они помогают вам вырваться из статус-кво и взять новую высоту. Если у вас есть большая мечта — вдохновляющее видение для вашей компании — обратитесь к OKR. OKR символизируют амбиции, KPI измеряет производительность, количество или качество текущего процесса или деятельности.

—

—

Как определить, что такое стратегический OKR и что такое тактическая цель?

Стратегическая цель — цель на 1 год для всей компании. Тактические цели принадлежат командам или отделам и имеют срок в 1 квартал.

—

—

В чем разница между OKR и MBO?

OKR — это расширение MBO с акцентом на измерение результатов. Последнее делает OKR более конкретным, чем MBO.

—

—

Сколько людей должны использовать OKR, чтобы увидеть преимущества?

Минимум 25 человек. OKR работает лучше всего, когда компания выходит за рамки определенного размера.

—

—

Какой процент завершения делает OKR успешным?

Лучший результат — от 70% до 80%. Если вы последовательно достигаете 100% на своих OKR, они недостаточно сложны.

—

—

Сколько целей должна иметь моя компания?

Компания должна иметь один окончательный OKR, установленный на длительный срок — от 5 до 7 лет. От 3 до 5 целей ставятся ежегодно, команды и отделы устанавливают по 3−5 целей, работающих на цели компании, на квартал.

—

—

Что делать, если стратегия меняется во время цикла OKR?

В этом нет ничего страшного — в таких случаях стоит увеличить частоту отслеживания прогресса и постановки целей.

—

—

В чем разница между OKR и SMART goals?

Обе методики выросли из MBO. Разница между OKR и SMART заключается в определении того, как строится цель. SMART подразумевает, что все цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени. Недостатком SMART является то, что «достижимость» трудно оценить.

—

—

Сколько времени требуется для реализации OKR?

OKR — это непрерывный процесс обучения. То, что работает для одной компании, может не работать для другой. Обычно первые 3 месяца самые сложные, поскольку это первый цикл OKR. По завершении первого квартала вы можете подвести итоги и пересмотреть стратегию.

—

—

Кто должен отвечать за реализацию и внедрение OKR?

Поначалу рекомендуется задействовать высшее руководство, а после полного развертывания можно выделить отдельного человека, на котором будут замыкаться контакты.

—

—

Как привязать бонусы к OKR?

Этого не рекомендуется делать. OKR используется для поиска и реализации правильных целей, которые позволят освоить компании новые пространства, а не для достижения финансовых показателей. То есть цели методологии более общие, стратегические и абстрактные.

—

—

Можно ли устанавливать персональные OKR?

В целом это можно делать, но не рекомендуется. Большинству организаций не стоит ставить индивидуальные OKR на каждого сотрудника — это усложняет и перегружает систему, а значит она будет менее эффективной.

—

Любой растущей компании важно иметь четкое представление о долго- и среднесрочных целях, а команде важно понимать конечный вид продукта, чтобы не терять мотивацию. Внедрение OKR позволит понимать цели компании, формулировать их вместе с командой, корректировать путь, фокусироваться на важном, мотивировать сотрудников и объединять их усилия.